Ar-Ge Projesinde Süre Tahmini: Bütün Yöntemler Yanlış, Bazıları Kullanışlı

Bir mühendislik ekibine bir işin ne kadar süreceğini sorun. Aldığınız cevabı ikiyle çarpın ve bir üst zaman birimine geçirin. Meşhur şaka budur ve bu kadar yaygın olmasının bir sebebi var.

Ar-Ge tahminleri sistematik olarak iyimserdir. Sistematik kelimesi burada önemli: rastgele değil, hep aynı yöne sapar. Rastgele olsaydı ortalaması doğru çıkardı. Hep aynı yöne sapan bir hata ise düzeltilebilir bir hatadır.

Bu yazı o düzeltmenin nasıl yapılacağı hakkında.

Neden hep iyimser?

Bu bir karakter kusuru ya da kötü niyet değil. Yapısal sebepleri var.

Planlama yanılgısı. Kahneman ve Tversky'nin tanımladığı, üzerine geniş bir literatür birikmiş bir olgu: insanlar bir görevi planlarken, aynı türden geçmiş görevlerin ne kadar sürdüğünü göz ardı edip, işin ideal akışını hayal ederler. İlginç olan, aynı kişiler başkalarının işlerini daha isabetli tahmin eder.

Mühendis çözümü tahmin eder, işi değil. "Bu iki hafta sürer" cümlesi genellikle "çözümü biliyorum, uygulaması iki hafta" demektir. Hesaba katılmayanlar: test ortamının kurulması, bulunacak hatalar, gözden geçirme turu, dokümantasyon, diğer işlerden gelen bölünmeler.

Kesintiler görünmez. Bir mühendisin haftalık kapasitesi 40 saat değildir. Toplantı, destek talebi, başka projeden gelen soru, izin. Gerçek odaklanma süresi çoğu ekipte bunun yarısı civarındadır, ama tahmin, tam kapasite üzerinden yapılır.

Belirsizlik göz ardı edilir. Ar-Ge'de bazı işler, denenmeden ne kadar süreceği bilinemeyen işlerdir. "Bu algoritma çalışacak mı" sorusunun cevabı, çalıştırana kadar bilinmez.

Üç nokta tahmini: en az çabayla en çok kazanç

Tek bir sayı sormayı bırakın. Üç sayı sorun:

• İyimser (O): her şey yolunda giderse
• En olası (M): normal koşullarda
• Kötümser (P): bilinen sorunlar çıkarsa

PERT beklenen değeri:

Beklenen = (O + 4M + P) / 6
Standart sapma ≈ (P − O) / 6

Bu formülün asıl faydası ürettiği sayı değil, sorduğu sorudur. "Kötümser senaryo nedir?" diye sorulduğunda mühendis, tek sayı sorulduğunda hiç düşünmediği şeyleri düşünür: bileşen gelmezse, test ortamı hazır olmazsa, yaklaşım tutmazsa.

Ayrıca standart sapma size belirsizliğin haritasını verir. İki iş paketinin beklenen süresi aynı olabilir ama birinde O ile P arasında 2 gün, diğerinde 6 hafta fark vardır. İkisi aynı iş değildir ve aynı şekilde yönetilemez. Yönetsel dikkat, beklenen süresi uzun olana değil, belirsizlik aralığı geniş olana verilmelidir.

Referans sınıf tahmini: en güçlü ve en az kullanılan

Bu, planlama yanılgısına karşı literatürdeki en etkili panzehir ve uygulaması şaşırtıcı derecede basit:

Bu işin kendisine değil, bu işe benzeyen geçmiş işlere bakın.

Adımlar:

1. Yapacağınız işin ait olduğu sınıfı tanımlayın ("yeni bir sensör entegrasyonu", "bir kart revizyonu turu", "bir kalifikasyon test kampanyası").
2. Geçmişte bu sınıfa giren işlerin gerçekte ne kadar sürdüğünü bulun.
3. Tahmininizi o dağılımın içine yerleştirin.

Zorluk teknik değil, psikolojik: "ama bu sefer farklı" itirazı her seferinde gelir. Bazen haklıdır. Ama geçmiş verinin ortalaması, "bu sefer farklı" hissinden neredeyse her zaman daha isabetlidir.

Bunun ön şartı veri tutmaktır. Ve burası çoğu kurumun zayıf noktası. Tahmin ile gerçekleşen arasındaki farkı kaydetmeyen bir kurum, aynı hatayı sonsuza kadar tekrarlar.

Tutulması gereken kayıt basittir: iş paketi, sınıfı, tahmin, gerçekleşen, sapmanın sebebi. Üç yıl sonra bu tablo, satın alınamayacak bir varlık haline gelir.

Tampon: nereye konur, nereye konmaz

Tahmin belirsizse tampon gerekir. Ama tamponun nereye konduğu belirleyicidir.

Yanlış: her iş paketine ayrı tampon koymak. Sonuç: tamponlar görünmez hale gelir, herkes kendi tamponunu harcar (iş, kendisine ayrılan süreyi doldurmaya eğilimlidir) ve toplam koruma sıfırlanır.

Doğru: iş paketlerini agresif ama gerçekçi tahminlerle planlamak, tamponu proje seviyesinde toplu tutmak ve görünür kılmak.

Bunun istatistiksel gerekçesi sağlamdır: bağımsız belirsizlikler toplandığında, toplamın belirsizliği tek tek belirsizliklerin toplamından küçüktür. On işin her birine ayrı ayrı konan tampon, toplu tampondan belirgin biçimde fazladır.

Yönetsel faydası ise şu: toplu tampon ölçülebilir. Projenin yüzde kaçı bittiğine karşılık tamponun yüzde kaçının tüketildiğini izlemek, hem erken uyarı verir hem de tartışmayı "geç kaldık mı" sorusundan "tampon tüketim hızımız sürdürülebilir mi" sorusuna taşır. İkincisi çok daha verimli bir tartışmadır.

Ar-Ge'ye özel: tahmin edilemeyen işler

Bazı işler gerçekten tahmin edilemez. "Bu yaklaşımın çalışıp çalışmayacağını bulmak" bir süre tahmini kabul etmez.

Bu tür işler için tahmin yerine zaman kutusu kullanın:

"Bu yaklaşıma üç hafta ayırıyoruz. Üç hafta sonunda ya çalışıyor olacak ya da B planına geçeceğiz. Karar tarihi: 15 Mart. Kararı verecek kişi: [isim]."

Bu, tahmin değil bir bütçe kararıdır ve Ar-Ge'de çok daha dürüsttür. Ayrıca ekibe net bir çerçeve verir: belirsiz süreli bir araştırmanın içinde kaybolmak, mühendisler için de yıpratıcıdır.

Kritik olan, karar tarihinin gerçekten karar günü olması. Her seferinde uzatılan zaman kutusu, zaman kutusu değildir.

Paydaşa tahmin verirken

Tek sayı vermeyin. Tek sayı verdiğiniz an o sayı taahhüde dönüşür ve belirsizlik bilgisi kaybolur.

Onun yerine:

"En olası tamamlanma: 15 Mart. %80 güvenle: 30 Mart'a kadar. Bu aralığın sebebi şu iki belirsizlik: [X] ve [Y]. Bunlar şu tarihlerde netleşecek ve o zaman aralığı daraltacağım."

Bu cümle üç şey yapar: gerçekçi bir taahhüt verir, belirsizliğin kaynağını gösterir ve ne zaman daha iyi bilgi geleceğini söyler.

Deneyimim şu: paydaşlar belirsizliğe, sanıldığından çok daha toleranslıdır. Tolerans göstermedikleri şey sürprizdir. Aralık vererek verdiğiniz taahhüt, tek sayı verip kaçırdığınız taahhütten her zaman daha güvenilir bir ilişki kurar.

Kapanış

Tahminlerinizi mükemmelleştiremezsiniz. Ar-Ge yapıyorsanız bu tanımı gereği mümkün değil.

Yapabileceğiniz şey, tahminlerinizin ne kadar yanlış olduğunu bilmek ve o bilgiyi plana katmaktır. Sistematik olarak yüzde otuz iyimser olduğunu bilen bir ekip, hiç sapma tanımayan bir ekipten çok daha isabetli planlar.

Bunun tek yolu, tahmin ile gerçekleşeni kaydetmek. Sıkıcı, basit ve neredeyse hiç yapılmıyor.

---

Bu yazıdaki görüşler şahsıma aittir, çalıştığım kurumları bağlamaz.